创新的目的是所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新。

　　华为公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。

　　任正非说:我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的根本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严控进入新的领域。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。

　　华为企业具有的资源，你至少要利用到70%以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。一些人不共享资源地创新，导致我们很多产品做了大量的重复劳动，根本就不能按期投产，而且投产以后不稳定。

　　一个大公司，最能体现减少相关成本的措施就是资源共享。任正非要求华为尽快建立起功能强大的资料共享平台，及时保存各种研发资料，更新各种信息。除了共享发展成果，任正非还很重视员工们对于发展思维的共享。

　　任正非信奉的是实用主义，国外的好东西统统拿来，他就是模仿、学习，在这个基础上创新。这种模式对于他去追赶和超越别人是一种最好的方式。模仿也是学习，对于学习者或企业来说，模仿是避免企业多走路、走弯路的捷径。没有模仿就没有创新，不懂模仿就不懂创新。

　　公司有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现，这是制造垃圾，这类员工要降低使用。

　　直到目前，华为都强调要在既有成果的基础上改进创新。据不完全统计，早在2004年前后，华为的研发人员已达到25000名，研发资金高达七八十亿，占出售的收益的10%以上。前18年里，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步。

　　如果没有任正非在企业草创阶段以破釜沉舟的勇气借高利贷进行研发，恐怕华为难以有今天的成就。

　　华为并不是一味追求“高精尖”，对于超高的“顶尖”技术，华为从来不触碰，因为这部分技术根本没办法转化成生产力，变现成现有的资金。它们或许能够推动科学的发展，但这不是一个企业应该做的事情，应该交给科学家去完成。

　　新思想大多来自客户，许多革新性的公司都是从客户那里得到关于产品的最好主意的。向客户开放，倾听客户的意见，公司能够采取以下几种方法。

　　技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。

　　IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析能得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。

　　技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，能卖出去的技术才有价值。 在此基础上，华为曾制定一条硬性规定：为了尽最大可能避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，每年研发部门必须安排5%的研发人员转做市场。同时有特殊的比例的市场人员转做研发。久而久之，华为逐渐形成了一种以市场需求为导向的实用文化。

　　2000年，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产就是技术先进而市场尚未成熟，导致成本过高、市场竞争力下降的一个典型例子。

　　企业在进行技术创新研发的同时，注意以下事项。 1.切忌盲目追求技术领先。2.在成熟领域投入太大精力进行开发没有过大意义。3.企业应按“因厂制宜，扬长避短”的原则选择正真适合的技术和设备。