TCL以强化资金管理为切入点，实现资金管理与前端业务的打通，运用线上化流程再造等手段提升司库管理领域的资金内循环效率，通过高效的资金运营体系，实现结算全程自动化、资金计划精准预测、经营决策数据准确高效等，有效赋能业务经营。

　　当前，国际经济发展形势变幻莫测，宏观经济环境严峻、增速放缓，对企业的资金管理、风控体系建设提出更加高的要求。企业要通过精细化管理能力的提升来应对挑战。随着国务院国资委等监督管理的机构对央企、国企的司库管理能力提出具体实际的要求和建设目标，我国企业纷纷意识到以资金管理为抓手，推动企业财务数字化升级，是企业经营管理变革的重要路径之一。同时，数字技术日新月异，尤其是人工智能等技术正在全方位渗透各行各业，也为司库管理的系统升级提供了极强的助推力。

　　在此背景下，TCL以强化资金管理为切入点，实现资金管理与前端业务的打通，运用线上化流程再造等手段提升司库管理领域的资金内循环效率，通过高效的资金运营体系，实现结算全程自动化、资金计划精准预测、经营决策数据准确高效等，有效赋能业务经营。同时，通过搭建数据管理体系，结合业务流程，明确数据责任人，梳理数据标准，建设数据指标库，建立长效数据运营机制，沉淀数据资产，为数字化、智能化经营决策分析提供数据保障。通过数字化工具进行资金风险全周期管理，实现动态、实时的全面风险监控。

　　TCL创立于1981年，以“领先科技 和合共生”为使命，致力于为用户所带来前瞻性的科技体验和智慧健康生活。经过40余年变革创新、转变发展方式与经济转型，TCL科技已逐渐形成以半导体显示、新能源光伏为核心主业的高科技产业集团。在全球布局研发中心、制造基地，业务遍及全球多个国家和地区，成为具有全球竞争力的智能科技产业集团。

　　随着业务持续不断的发展升级、业态日益丰富扩张，TCL的司库管理也迎来数字化、智能化升级的挑战。回顾TCL司库管理数字化的发展历史，可以大致划分为4个阶段（图1）。

　　司库数字化建设1.0交易型司库系统：业务支撑阶段。TCL司库IT建设依托招商银行TMS系统，通过业务电子化、系统化、线上化处理，代替手工业务和手工台账，建立统一的会计核算和财务管理体系、杜绝手工记账和冲账，实现各类报表的自动化采集生成，更好地管理业务、优化业务审批过程。

　　司库数字化建设2.0高效型司库系统：业务提升阶段。结合业务需求，TCL司库IT建设制定了“小核心、大外围”的类银行架构，同时打造自有研发队伍，联合厂商共同研发。研发的新一代核心系统支持业务产品化、模块化、配置化，接入司库各业务系统会计核算，建设和完善数据应用体系，完善业务电子化水平。

　　司库数字化建设3.0价值型司库系统，数据化经营阶段。此时，司库IT建设的目标是打造全球领先的智慧司库管理，以数字化重塑业务，在深化核心系统及数据体系建设的基础上，持续提升资源整合能力，提升公司整体资源的利用、分析和管理水平。

　　此阶段的司库IT系统实现了信息流可视，逐步提升集团一体化资金管理的信息化水平，实现资金信息可视，确保资金安全；实现了资金流可控，统筹优化现金流模型工具，提升资金归集、调配、运用效率，加速流动性管理；实现了风险全周期管理，做到风险无死角、管理无灰色地带；实现了数据驱动战略，数据支持经营决策，支撑集团未来产融互动、国际化拓展战略需求。

　　司库数字化建设4.0战略型司库系统，数智经营阶段。此阶段在数字化建设中加强与产业间系统合作，产业系统充分打通融合，实现三流合一。并能根据业务流程的新变化，快速响应及调整IT系统的边界和信息流向，持续优化公司流程，实现降本增效。

　　此阶段的IT系统实现了对外链接金融生态，对内链接产业，推进数据治理，形成数据资产化管理体系；同时，深化了业务交易自动化、智能化建设。

　　TCL的司库管理始于1997年，设立集团结算中心，统筹集团资金结算；2004年打造银企直联平台，统一票据管理和融资服务，实现境内外汇集中以及境外结算融资集中；2006年成立TCL财务公司，作为集团资金集中管理平台建设、运营主体，创新突破，全力推进司库建设。

　　TCL司库体系建设有三个定位，即金融秩序维护者、金融资源整合者、产融价值创造者。

　　金融秩序维护者：维护集团金融秩序、管理集团流动性风险、管理集团汇利率风险；

　　金融资源整合者：集中管理集团金融资源和外部融资通道，金融同业市场活跃成员；

　　产融价 值创造者： 以融促产共同发展，企业运营的风险顾问，集团金融产业投资与管理。

　　“一内一外”原则是指，对内追求内部协同效应最大化、对外拓展竞争性盈利；“三个有利于”原则是指，有利于集团整体利益、有利于成员企业运营、有利于财务公司发展。

　　TCL财务公司作为集团资金集中管理平台建设和运营的主体，持续推进司库体系建设。TCL司库管理的主要目标是实现资源保障、实现价值创造及做好风险管控。TCL司库管理的主要业务可以分为3大类：资金运营，包括现金结算、资金集中管理、资金计划管理、境外资金管理、应收账款管理等；资源管控，包括融资管理、投资管理、授信管理、担保管理等；决策分析，包括金融资源统筹管理、集团投资决策支持、资本结构优化支持和资金运营提质增效。

　　为了打造全球领先的智慧司库管理，TCL司库以数字化重塑业务，打造连接、在线、共享、智能司库平台，以资金流程一体化助推业财融合，以风险全周期管理实现智能化资金风控，以可视化资金分析实现数据支撑经营决策。

　　TCL司库数字化建设过程中，系统建设与业务需求紧密协同。梳理数字化建设的整体规划，有以下3点升级方向。

　　第一，变革驱动业务转型。转变业务工作形态，由经验驱动转变为数据驱动，运用数字化手段助力业务效能提升。

　　第二，流程驱动业务优化。资金业务规则梳理明确，流程细化，实现流程端到端打通，实现全面线上化、全流程覆盖、全标准遵从。

　　第三，数据驱动资金高效运营，数据支撑经营决策。在数据治理方面，TCL司库数字化建设梳理了三个数出原则：数出一孔、数出价值、数出管理。

　　数出一孔：依托DCMM打造数据治理体系，完成全集团司库相关数据标准建设（存贷汇结投融等），发布数据管理制度，保障数据质量，实现全集团司库数据一致、及时、完整、准确、有效，夯实司库数字化底座。

　　数出价值：数字化提升集团一体化资金管理水平，实现资金可视、可控、可溯。其中，可视是指通过优化构建账户结算、投融、外汇、信控等全生命周期系统，形成闭环管理，实现业务流程、资金交易动态实时可视可用；可控是指优化构建资金业务事前、事中、事后全流程系统风险管控能力，实现实时追踪、分析、监测和预警等资金风险控制功能；可溯是指优化构建资金业务全流程系统可追溯能力，对资金业务进行全周期监控，实时监控银行账户、收支流水、投资、外汇、应收等资金业务情况，筑牢资金安全防线，全面强化资金安全管控。

　　数出管理：以数字化视角协助重塑资金业务流程，结合流程对内拉通产业资金业务环节，对外多资金平台实时联动，构建系统多场景资金预测模型、多维度资金分析，运用智能化分析决策模型，实现数据驱动金融资源优化配置，资金高效运营。

　　TCL司库系统架构坚持以“小核心、大外围”的应用解耦原则，对于账户、融资、票据等专业业务开发单独系统承载，同时做小核心账务系统，保障账务核算稳定。新一代系统架构规划制定“小前台、大中台、稳后台”三台架构规划，做强数据中台，支撑司库业务核心能力建设。

　　大中台：以业务场景、技术驱动，从后台或者数据源快速获取数据，给前端应用提供数据服务，同时展开数据治理工作，加速企业的数字化转型。

　　稳后台：保持现有传统数仓体系，不断丰富和做实内部数据，为前端管理应用和数据中台提供有力数据支撑。

　　建设理念：TCL司库数字化的管理模式和建设重点以EA架构为理论引领，建立完善的管理理念

　　TCL新一代司库数字化规划采用EA（Enterprise Architecture，企业架构）架构理论（图2），企业架构可以帮助企业分析业务与技术的相互影响，使企业采取适当的行动，帮助企业建立快速响应变化的能力。企业架构可以系统地描述、分析、改变企业的结构和组成，从而达到企业战略目标。

　　基础架构：遵循高效、简单、可靠、成熟、高性价比原则。其中，高效是指消除低效和无价值的中间环节，减少无意义的消耗，保持基础架构的高效；简单是指支撑规模增长、消除扩容瓶颈的基础要件，要不断为基础架构减负和解耦；可靠是指为上层的技术架构、应用架构、数据架构提供稳定的后盾；成熟是指支撑业务发展，使用当前成熟的技术，租用成熟社会化的解决方案；高性价比是指根据不同发展阶段，选用高性价比的技术方案。

　　安全架构：应确保安全问题从头到尾得到解决，并提前考虑。包括跨多个维度的安全考虑，如身份验证、应用层面防攻击、密钥管理、SSO、授权、审计、日志记录和数据加密等等。

　　技术架构：在进行具体的项目开发时，需要兼顾先进性和稳定性：在进行技术选型时要在技术先进性和稳定性之间进行平衡，兼顾技术稳定性的前提下要具备未来3-5年的技术前瞻性，以便形成统一的开发规范。

　　应用架构：为了建设分层合理、IT效益最大化的应用架构，需要遵循以下原则。第一，设计应用架构时需要立足高远，兼顾技术稳定性的前提下要具备未来3-5年的技术前瞻性；第二，应用服务的特性和功能应该是松散耦合、自包含、基于标准和可配置的服务；第三，建设三台应用架构，提炼通用能力，建设共享服务体系，做厚应用、数据、技术中台，建设不同维度的共享服务中心，通过共享服务中心的能力支撑，实现前端业务应用的快速落地。

　　数据架构：构建数据架构时，应考虑数据的全面性和一致性。全面性意味着数据架构能够覆盖所有业务领域的需求，而一致性则确保了数据在整个组织中的标准化和同步的数据架构。

　　企业战略进一步可以分解为业务战略和IT战略，二者之间互相影响。根据这些战略的分析和设计，形成企业战略计划，包括企业的基本组织框架、流程框架、业务逻辑框架，帮助企业找到最为紧迫的业务和信息化痛点、瓶颈问题，并将企业战略计划作为指导企业架构和项目的重要顶层指导方针。具体步骤包括以下方面。

　　首先应当确定基于企业战略的市场与客户需求；然后分析信息系统现状，将现状分析结果作为需求来源之一；与行业最佳实践对标，作为需求来源之二；根据新需求，借助需求分析方法，形成企业发展新需求。

　　从业务过程、信息、应用、数据、集成、技术、部署、安全等视角定义系统目标架构；对比信息系统架构现状与系统目标架构，进行差距分析并给出演进建议。

　　结合业务需求与差距分析，确定建设目标与数字化蓝图；依据蓝图目标推进实施落地。

　　通过系统建设，TCL实现财务和业务有机地连接在一起，从业务层面挖掘数据价值，支持决策分析，反哺业务数字化变革项目的科学部署与有序落地。

　　通过流程梳理，面向客户、基于业务场景做规划，司库管理才能实现专业能力支撑。通过在端到端的业务价值流里进行财经动作打点，保证司库流程与业务主流程无缝衔接，并将整个规划、执行和对业财整体结果的监控作为司库数字化规划与落地的重要输入，确保业务到财务会计、管理会计实时集成的一致性和准确性。

　　第一，基于业务场景进行功能建设，实现业务与IT的完美协作。在账户管理方面，TCL秉持账户为王的理念，将账户结算作为司库建设的基础，形成端到端系统一体的全球账户运营体系，实现全球账户一体化运作、流程高效合规、提升信息价值。当前，TCL账户管理覆盖多个国家和地区，如何高效满足业务对资金实时可视可控的需求，是司库数字化建设的重点。为提高资金结算效率，平衡资金流收支时间差异，降低账户资金支付风险，TCL采取多家全球性银企直连+RPA网银+代收swift报文等丰富多样的系统实现方式来满足业务需求，支持多家全球性银行多个国家地区直连收付，实现业务一站式可视可控资金。

　　第二，以数字化、流程化管控业务风险，实现数据管理支持业务决策。数字化建设流程先行，数字化建设需要依托完善的流程建设，TCL司库依据APQC流程管理体系搭建完整司库管理流程框架，在流程关键KCP中体现数字化要求，数字化建设有流程作为依据的闭环体系。在数据治理方面，TCL司库参照DCMM体系推进，明确数据OWNER和职责，建立数据标准，基于数据应用场景数据建模，形成完整的司库域数据资产目录，让数据“看得见、找得到、管得住、用得好”。

　　第三，灵活运用先进技术手段，满足业务诉求。TCL司库管理2017年引入RPA技术，是国内第一批使用RPA支持司库业务的集团企业，通过RPA技术实现业务对非直连银行部分的账户资金可视，2021年TCL再次对RPA工具进行升级，通过RPA结合机械手臂+OCR识别技术，解决数字密码器、二代key按键确认、邮件登陆验证等仍需人工介入问题，实现网银回单、余额、流水等信息自动下载并自动导入司库系统，实现全流程无需人工干预。

　　第四，完善研发管理体系，培育数字化文化和人才。要做好司库数字化建设，需要一套完善的研发管理体系以及数字化人才发展标准，TCL司库研发通过版本火车模式（Release Train）控制研发节奏，保障系统平稳迭代；人才管理方面，建立内外部一致的考核标准，针对集团员工和外包人员均设置晋升通道，同时给予外包转正的渠道，拉齐努力目标，确保力出一孔、利也出一孔。

　　具体而言，在当前项目管理中，通过需求池的管理与版本火车的发布模式相结合，可以高效地管理项目需求，确保项目按时、按质、按成本要求完成。在研发管理方面，为了结合业务发展及项目特性，采用版本火车的发布模式，结合了敏捷开发的灵活性和传统瀑布模式的规范性，有利于更好地服务业务。在人才晋升方面，每年针对自有人员和外包人员举办一次岗位职级竞聘，所有符合竞聘条件的人员均可提交申请，申请通过的人员会通过答辩的形式进行竞聘，评委依据员工的过往绩效以及工作成绩进行评估，得出竞聘结果。这样有助于提升自有员工和外包员工的满意度和忠诚度，还能促进企业的长期发展。在绩效考核方面，每个季度管理层会对所有的自有人员、外包人员进行360度绩效考核，相对公平公正地评估每位员工的工作成果，绩效结果的运用将会体现在季度奖及职级晋升中。

　　基于TCL全球司库管理业务战略，以建设全球领先的数字化司库体系为目标，TCL将持续推进司库数智化建设，以数字化重塑业务，打造连接、在线、共享、智能的司库平台，实现以数据驱动资金高效运营、数据支撑经营决策。在未来的规划布局中，主要工作重点包括以下几个方面。

　　第一，建设内外互联互通的金融生态。TCL司库系统将持续推进系统互联，对外链接金融生态，对内链接产业。在内部生态，依据业务流程的新变化，能够快速响应及调整IT系统的边界和信息流向，持续优化公司流程，降本增效；推进数据治理，形成数据资产化管理体系；深化业务交易自动化、智能化建设。在外部生态，拥抱外部变化，接入开放金融体系，丰富数据积累与整合的广度和深度，支持业务数智经营；在数字化建设中加强与产业间系统合作，产业系统充分打通融合，实现三流合一。

　　第二，建设适配全球战略的境外司库数字化体系。为保障全球业务的高效稳定运行，TCL司库数字化建设将考虑以下几点：一是采用灵活架构，支持多语言、多时区、动态配置，满足业务全球7×24小时不间断；二是支持多法人、多账套、多会计准则，满足各个国家不同政策要求；三是考虑全球云部署方案，在数据治理和传输方面考虑数据隐私以及全球数据同步问题。

　　第三，基于数据治理的AI能力建设。一方面，TCL将持续优化数据管理体系，梳理基于业司库融合的数据标准，建设数据指标库，建立端到端长效数据运营机制，沉淀数据资产，为数字化、智能化经营决策分析提供数据保障；另一方面，TCL将逐步引入适用于资金管理应用的AI工具，为司库决策支持提供智能化支撑。

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